Projektportfolio-Management – Die richtigen Projekte machen

Das Ziel von Projektportfoliomanagement (PPM) ist, im Unternehmen an den richtigen Projekten zu arbeiten. Denn gerade im Multiprojektmanagement-Umfeld gilt: Ressourcen in Form von Budgets und Mitarbeitern werden meist von verschiedenen Projekten gleichzeitig benötigt. Zudem hängen die Projekte oft voneinander ab oder schließen sich sogar gegenseitig aus.

Relevante Faktoren zur Einstufung ihrer Projekte sind:

• welche strategische Relevanz hat das Projekt?
• wieviel kostet es?
• wie hoch ist der Ressourcenbedarf?
• welche Termine müssen eingehalten werden?

Kriterien für Projekte definieren

Nicht alle Vorhaben sind Projekte. Vieles kann auch im Rahmen von Linientätigkeiten abgewickelt werden. Die Projektwürdigkeitsanalyse legt fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt zu behandeln ist.

Dabei kann auch nach der Projektart unterschieden werden (Klein-/Normal-/ Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren.

Lege fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist. Erst dann ist es in den Auswahlprozess für das Projektportfolio aufzunehmen.

Mögliche Kriterien dafür können sein:

• Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
• Größe des Projektteams
• Personalaufwand
• Höhe der Investitionen
• Dauer
• Inhaltliche Komplexität Neuartigkeit für das Projektteam
• Qualitätsrisiko
• Außenwirkung

Prozess für die Projektinitiierung

Du solltest auf jeden Fall sicherstellen, dass alle internen und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios einfließen. Dafür definierst Du einen einheitlichen Prozess zur Initiierung von Projekten.

Nutze hierfür am besten ein zentrales System zum standardisierten Erfassen von Aufgaben, Ideen und Projektanfragen. Lege ein methodisches Vorgehen mit Workflows, Berechtigungen und Kriterien für die Genehmigungsschritte fest.

Finde beim Projektportfolio-Prozess Antworten auf diese Fragen:

• Wie werden Projektanträge oder -ideen eingesammelt?
• Wie werden die möglichen Projekte bewertet?
• Wie werden Sie genehmigt, wer spielt dabei welche Rolle?
• Welche Werkzeuge sollen dafür genutzt werden?
• Wie wird sichergestellt, dass alle Betroffenen davon wissen und den Prozess leben?
• Wie stellen Sie die Qualität der Grobplanung der neuen Projekte sicher?

Verfahren für die Priorisierung

Priorisierung ist keine einmalige Aktion. Ändern sich die Umstände, so müssen Sie Ihre Prioritäten anpassen. Die strategische Relevanz der Projekte kann durch gewichtete Zuordnung sogenannter „Business Treiber“ ermittelt werden.

Diese Treiber müssen von der Bedeutung her sauber getrennt und eindeutig sein. Mögliche Treiber sind beispielsweise:

• die Steigerung der Produktqualität
• eine höhere Kundenzufriedenheit
• die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
• eine höhere Kosteneffizienz
• die Expansion in neue Märkte

Die Treiber müssen zudem aus strategischer Sicht vollständig sein. Vollständig heißt in diesem Falle, dass Du so so wenige Treiber wie möglich, aber so viele wie nötig festlegen solltest um die Ausrichtung korrekt abbilden zu können.

Starte mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte

Zuerst erfasst Du alle laufenden Projekte mit ihren wesentlichen Informationen. Die benötigten Informationen sollten mindestens beinhalten:

• Start
• Ende
• Aufwand
• Kosten
• Sponsor
• Projektleiter

Ordne den vorhanden Projekten die jeweils relevanten strategischen Business Treiber zu.

Prüfe dann, ob auch wirklich der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. Stellee dazu die Wichtigkeit der Treiber den entsprechenden Aufwänden der zugeordneten Projekte gegenüber.

Identifiziere unwichtige Projekte, die vielleicht besser gestoppt werden. Das kann Mittel für wichtigere neue Projekte frei machen.

Vergleiche die Planung neuer Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und Budgets

Als nächsten Schritt fügst Du dem Portfolio laufender Projekte Deiner Liste an gewünschten zusätzlichen Projekten hinzu.

Vergleiche die Aufwands- und Kostenplanung der neuen Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und -Budgets. Es gilt herauszufinden, wann welches Projekt gestartet werden kann.

Dafür ist es nötig, dass Du die neuen Projekte grob aufplanen, damit der Ressourcenbedarf entlang der Zeitachse ersichtlich wird. Die Planung sollte dabei nicht auf Personenebene, sondern auf Skill-Ebene erfolgen. So wird der Aufwand geringer gehalten.

Natürlich müssen auch die neuen Projekte den strategischen Treibern zugeordnet werden. Nur so ist es einfach möglich, die neuen Projekte zu priorisieren, die den höchsten Strategiebeitrag haben.

Erst zum Füllen von Lücken können am Ende auch kleine Projekte mit niedrigem Strategiebeitrag eingeplant werden.

Behalte die Projektabwicklung ständig im Auge

Mit der Auswahl der zu startenden Projekte ist die Arbeit im PPM nicht getan. Vielmehr solltest Du unbedingt dafür Sorge tragen, dass von allen Projekten die Daten regelmäßig aktualisiert in das zentrale System zurückgemeldet werden.

Nur auf Basis dieser aktuellen Daten könnst Du auch künftig ermitteln, ob, wann und welche neuen Projekte in Zukunft gestartet werden können.

Du solltest das Portfolio laufend Überwachen und die Prioritäten laufender Projekte ständig überprüfen.

Ändern sich strategische Vorgaben, sollte auch nicht ausgeschlossen sein, dass Sie Projekte abbrechen, wenn diese die neue strategische Richtung nicht unterstützen.

Beende Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess

Du solltest jedes Projekt einen Abschlussprozess durchlaufen lassen. Dieser umfasst eine finale Projektbewertung mit Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Ergebnisse.

Zudem solltest Du

• die „Lessons learned“ kommunizieren
• das Projekt richtig archivieren
• und zum Schluss den verantwortlichen Projektleiter offiziell von seinem abgeschlossenen Projekt entlasten.

Jedem ist daraufhin klar, dass ein Projekt jetzt tatsächlich als beendet erklärt ist, und die eingebundenen Mitarbeiter anderweitig eingeplant werden können.